Quand j'ai entendu parler de sa mort, les émotions ont couru librement. Je ne pouvais pas croire que cela était arrivé à un jeune homme en forme dans la trentaine. De plus, le fait qu'il laisse derrière lui une femme et un jeune enfant rend la situation encore plus pénible. Alors que nous savions tous que la deuxième vague de Covid sévit en Inde, cette perte a frappé comme un coup de poing dans les tripes. J'ai dérivé sur le côté pendant quelques jours, incapable de me concentrer sur les appels ou les réunions vidéo programmés.
L'épidémie de Covid en Inde provoquerait trois décès supplémentaires au sein de mon entreprise. Chacune de ses victimes a laissé derrière elle de jeunes familles à la fois démunies émotionnellement et en situation d'insécurité financière.
Au cours de cette période, j'ai remarqué une baisse spectaculaire du moral et de l'engagement de mes collègues. Mon équipe, normalement très proactive et dynamique, a évidemment été impactée non seulement par ces décès, mais aussi par l'environnement de peur et de négativité extrêmes. Tous les groupes de discussion étaient remplis d'histoires de personnes ayant besoin de lits de soins intensifs, de médicaments ou d'oxygène et mourant d'un manque d'accès aux soins d'urgence. L'Inde était dans une terrifiante spirale descendante qui semblait nous couper le souffle, au sens propre comme au figuré.
Entre autres produits essentiels, Borosil fabrique des flacons en verre utilisés pour le conditionnement du vaccin Covid, ainsi que des produits thérapeutiques Covid. Bien que nos bureaux aient été fermés pendant de nombreuses semaines, la fermeture des usines et des entrepôts n'était tout simplement pas une option. En tant qu'organisation, nous avions déjà pris toutes les mesures recommandées pour travailler en toute sécurité. Seul le personnel essentiel venait dans les usines et les entrepôts avec la distanciation sociale, la désinfection, le masquage et les tests de routine étant la norme.
J'ai eu des conversations avec des collègues et des employés pour voir ce qui les dérangeait le plus. Ces entretiens ont révélé que la peur qui les submergeait n'était pas tant la peur de contracter le Covid, voire la mort. La plupart d'entre eux étaient les seuls soutiens de famille et ils craignaient l'impact financier de leur décès sur les êtres chers qu'ils laissaient derrière eux.
C'était la peur de l'avenir de leur famille qui les tirait vers le bas. Je pensais que c'était un problème que je pouvais aider à résoudre. J'ai demandé à mon responsable des ressources humaines de voir ce que d'autres entreprises faisaient pour les décès liés à Covid de leurs employés. Il est revenu vers moi en me disant que même si la plupart des entreprises avaient des politiques sur les protocoles de sécurité Covid, il n'y avait aucune politique sur les décès de Covid qu'il pouvait trouver.
En tant que chef de notre « famille » Borosil, je me sentais responsable d'aider à apaiser les craintes de nos employés face au Covid. Ils avaient besoin de sentir que même s'ils n'étaient plus avec nous, l'organisation soutiendrait leurs familles endeuillées et veillerait à ce qu'ils ne soient pas laissés à la dérive. Nous avons donc annoncé une politique avec deux points clés :
- Nous verserions deux ans de salaire à la famille de tout employé décédé à cause de Covid-19
- Nous paierions pour l'éducation de tous les enfants de l'employé jusqu'à l'obtention du diplôme universitaire.
La justification était claire - le salaire garanti donnerait un certain temps pour aider la famille à gérer son deuil et à se réorienter. De plus, l'éducation des enfants les aiderait à trouver un emploi après l'obtention de leur diplôme et ainsi à pouvoir à nouveau subvenir aux besoins de leur famille.
J'ai annoncé cette politique dans une assemblée publique vidéo le 29 avril et la réponse a été écrasante et immédiate. J'ai reçu des centaines de messages de nos employés disant qu'ils appréciaient vraiment cette initiative de l'organisation.
Un de mes employés a posté un message de remerciement sur Linkedin, qui est rapidement devenu viral. Mon post ultérieur sur LinkedIn confirmant la nouvelle a semblé toucher une corde sensible, les réactions et les commentaires affluant par milliers. Il y avait aussi un net « changement » dans l'atmosphère de peur qui s'était abattue sur mon équipe. Le moral s'est amélioré presque immédiatement après l'annonce, et j'ai pu sentir qu'un poids énorme avait été enlevé des épaules de mes collègues.
Au cours des deux dernières semaines, nous avons vu d'autres organisations en Inde emboîter le pas et annoncer des politiques similaires pour leurs effectifs, notamment Larsen & Toubro, Tata Steel, Sun Pharmaceuticals, Bajaj Auto, Jindal Steel & Power et Mindfire. En fait, un titre faisait même référence à cette décision comme faisant "un Borosil", tandis qu'un autre affirmait que Sun Pharma et Bajaj Auto avaient choisi "la voie Borosil". Savoir qu'une seule action a déclenché une réaction en chaîne, ayant un impact sur la vie et le bien-être de tant de personnes à travers le pays, a été une leçon d'humilité et de satisfaction. Mais j'espère aussi que cela rapprochera encore plus ma famille Borosil.
Je crois fermement qu'une organisation capable de créer un sentiment d'appartenance et d'appartenance au sein de ses employés sera en mesure de recruter et de retenir les meilleurs talents. J'ai personnellement fait l'expérience de candidats qui citent la culture d'entreprise de Borosil comme raison pour laquelle ils choisissent de travailler ici dans des organisations parfois plus grandes et mieux rémunérées. Je crois qu'une main-d'œuvre motivée et loyale qui traite l'organisation comme la sienne est la seule différenciation concurrentielle durable qu'une entreprise ait par rapport à ses concurrents. En temps de crise, les employés valorisent des choses différentes que lorsque les affaires sont comme d'habitude. C'est le travail du leadership d'avoir l'empathie et la compassion pour comprendre cela et prendre les décisions appropriées.
Chez Borosil, nous avons toujours pensé que nos actifs réels ne se répercutaient pas sur notre bilan. Ces actifs, nos employés, doivent être protégés au mieux de nos capacités. En tant que chef de l'organisation, je considère qu'il est de mon devoir de le faire. Bien que rien de ce que nous avons fait ne puisse récupérer l'un de nos quatre chers employés, je pense que notre décision a donné la force aux autres membres de mon entreprise de continuer à se battre et éventuellement de vaincre cette pandémie.
