Au début de la pandémie, avant que l'Europe et l'Amérique du Nord ne soient frappées par le coronavirus, des collègues et des amis me demandaient à quoi m'attendre.
Je suis basé à Hong Kong, qui a été touché plus tôt, et les gens portaient déjà des masques et évitaient les espaces surpeuplés après des informations faisant état d'une maladie mystérieuse à Wuhan. Les entreprises anticipaient des perturbations et les habitants se préparaient au pire.
Ce mois-ci, la ville a donné une indication de ce à quoi s'attendre dans la prochaine phase de la pandémie, lorsque les autorités ont interdit tous les vols en provenance du Royaume-Uni. Cela est arrivé peu de temps après que les exigences de quarantaine pour les arrivées aient été assouplies. De nombreux résidents de Hong Kong avaient déjà voyagé en Grande-Bretagne et étaient bloqués.
Un tel scénario avant la pandémie aurait été un cauchemar de gestion et aurait pu avoir des répercussions sur le personnel. Désormais habitués à l'incertitude, de nombreux employeurs se montrent sympathiques et aident les salariés à rentrer chez eux via l'Espagne ou la Thaïlande.
Le renversement de la politique de Hong Kong sur les vols au Royaume-Uni a rappelé que la pandémie n'est pas près de se terminer – même si le Royaume-Uni et d'autres lèvent les restrictions. Il montre également comment la relation entre l'employé et l'employeur a fondamentalement changé. La frontière entre la vie personnelle et professionnelle s'est estompée, le personnel se sent habilité à exiger des managers et les dirigeants doivent essayer d'équilibrer l'empathie et le maintien des performances.
Le changement durable évident sera vers des modalités de travail plus flexibles. Dans un document de travail pour le National Bureau of Economic Research des États-Unis, Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom et Steven J Davis décrivent la pandémie comme « une expérience sociale de masse du travail à domicile ». Ils constatent que la pratique est passée de 5 à 50 pour cent aux États-Unis et s'attendent à ce qu'elle s'installe à environ 20 pour cent après la crise.
Bloom explique que presque aucun employeur « ne voulait que cela se produise », mais l'efficacité a dépassé les attentes et la plupart des employés souhaitent maintenir un modèle de travail hybride.
Les responsables des ressources humaines affirment que le travail flexible n'est plus seulement un avantage. "L'ancien modèle est abattu", déclare un responsable de l'acquisition de talents dans une entreprise de données, ajoutant que toutes les recrues potentielles s'interrogent désormais sur la flexibilité. "Plus vous adoptez une ligne dure, moins vous devenez compétitif", dit-il et suggère que les mandats de retour au bureau des banques de Wall Street peuvent rendre les rivaux européens plus attrayants.
Naomi Shragai, coach de direction et psychothérapeute, explique que les managers oscillent trop souvent entre les extrêmes : être trop contrôlants et complètement indifférents. Au lieu de cela, ils doivent permettre une autonomie au sein d'un ensemble de paramètres de performance. "Les gens aiment toujours travailler avec des limites, pour savoir ce qu'on attend d'eux", dit Shragai.
Anne Helen Petersen, co-auteur de Out of Office, un livre sur le travail flexible, explique que les organisations intelligentes essaient de comprendre comment gérer sans visibilité directe.
« Une fois qu'ils ont déterminé les heures, les jours et le lieu, qu'arrive-t-il aux hiérarchies, aux rémunérations, aux stratégies de communication, aux obstacles au lieu des limites, aux statistiques d'embauche, de promotion et de rétention ? » elle écrit dans un article de blog.
Ces changements apportent leurs propres défis pour le personnel ainsi que pour les gestionnaires. Comprendre la culture d'entreprise, par exemple, est beaucoup plus difficile, surtout pour les nouvelles recrues. Un cadre supérieur qui a changé d'employeur à deux reprises pendant la pandémie dit que cela a été très difficile à faire en ligne. "Le problème est que dans les organisations avec une culture profondément ancrée, vous risquez d'avoir moins de succès parce que vous ne verrez pas les déclencheurs", dit-elle.
Les employés devront également mieux concilier leurs besoins avec ceux de l'ensemble de l'organisation. Un responsable des RH met en garde contre l'émergence d'une « culture des droits », selon laquelle le personnel exploite la générosité. Par exemple, pendant la pandémie, l'accent a été mis sur les défis auxquels sont confrontés les travailleurs avec des enfants, mais l'exécutif dit que cela devra évoluer pour donner du poids à d'autres besoins : « Choisir de travailler à domicile afin de pouvoir aller à un cours d'arts martiaux la classe devrait être aussi acceptable que de le faire pour aller chercher vos enfants.
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La prise de conscience que les travaux peuvent être effectués de n'importe où a également modifié la stratégie des ressources humaines d'une manière que les employés ne reconnaissent peut-être pas encore. Le responsable de l'acquisition de talents a déclaré que son entreprise transférait des postes de cols blancs d'Amérique du Nord et d'Europe vers des marchés à moindre coût en Asie, sans se soucier d'une baisse de productivité.
"En affaires, les gens aiment voir des solutions simples à des problèmes complexes", explique Shragai. « Une chose à propos de la pandémie qui a frappé tout le monde est le sentiment que nous faisons face à beaucoup d’incertitude. Les gens ont toujours senti qu'ils pouvaient contrôler les événements. La pandémie a montré à tout le monde que vous ne pouvez pas. »
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