Le 24 mars, le président de Harvard, Larry Bacow, a annoncé dans un courriel à la communauté de Harvard que lui et son épouse, Adele Fleet Bacow, avaient été exposés à la propagation du coronavirus. Plus d’une semaine après avoir commencé à travailler à domicile et à limiter leurs contacts extérieurs, les deux ont commencé à ressentir les symptômes de COVID-19. Maintenant rétabli, il a partagé leur expérience avec la Gazette.

GAZETTE: Comment vous sentez-vous et Adele ?

BACOW: Nous nous sentons beaucoup mieux. Nous avons eu beaucoup de chance. Nous n’avons jamais connu aucun des problèmes respiratoires qui ont envoyé tant de personnes à l’hôpital. Pour nous, cela ressemblait beaucoup à la grippe. Pas amusant, mais certainement pas mortel, du moins dans notre cas.

GAZETTE: Quels étaient tes symptômes ?

BACOW: Nous avons tous les deux commencé avec une toux, puis cela a commencé à avoir de la fièvre et des frissons. J’avais aussi des douleurs musculaires de tout le corps. Tout faisait mal. J’avais l’impression d’avoir 120 ans presque du jour au lendemain. Et puis la léthargie – comment vous vous sentez quand vous avez la grippe.

GAZETTE: Qu’est-ce qui vous a traversé l’esprit lorsque vous avez appris que vous aviez tous les deux été testés positifs ?

BACOW: Eh bien, nous avions été très, très prudents, et j’étais un peu surpris, en vérité, car Adele et moi n’avions vu personne d’autre que près de 10 jours avant que nous commencions à ressentir des symptômes. Nous étions complètement isolés dans la maison. L’une des raisons pour lesquelles nous avons pris de telles précautions est que je vis avec une maladie auto-immune qui me rend très sensible à tout type d’infection. En fait, certaines personnes se sont demandées pourquoi j’avais été testé. C’est parce que je suis immunodéprimé. J’étais donc en danger. Et quand nous avons été testés positifs, je me suis dit: « Ça va être intéressant. »

J’étais également inquiet de pouvoir m’acquitter de mes responsabilités. Quand j’étais à Tufts, j’étais tombé très malade en 2004 lorsque mon état auto-immun a été diagnostiqué pour la première fois, et j’avais dû prendre un mois de congé. J’ai réalisé que je devais prendre soin de ma propre santé. Je n’étais bon pour personne si je n’étais pas en bonne santé. Mais au-delà de cela, j’ai réalisé que je devais également donner aux autres la permission de prendre le temps dont ils avaient besoin pour récupérer s’ils tombaient malades. Donc, lorsque j’ai été testé positif, j’ai essayé de modéliser le comportement que j’espérais voir chez les autres en étant un bon patient et en faisant ce que j’étais censé faire. Et je suis heureusement béni avec une super équipe. Ils n’ont pas raté un battement et se sont remplis derrière moi et ont tout fait avancer en mon absence.

GAZETTE: Avez-vous été en mesure de faire du travail ou étiez-vous complètement déconnecté du réseau ?

BACOW: En tant que président, vous n’êtes jamais complètement déconnecté du réseau. Je regardais le courrier électronique, bien que je n’y sois pas très sensible. J’aurais un appel par jour avec Patti Bellinger, mon chef de cabinet, et avec Bill Lee, senior fellow de la Corporation. Et je recevais des rapports quotidiens de Katie Lapp, [executive vice president and chief administrative officer] et [Provost] Alan Garber. Et si j’en avais besoin, je leur parlerais aussi par téléphone.

GAZETTE: Quel genre de réponse avez-vous reçu lorsque vous avez informé la communauté de Harvard dans un e-mail que vous et Adele étiez malades ?

BACOW: Nous devons avoir reçu un millier de réponses d’étudiants, de professeurs, de personnel et d’anciens élèves, dans certains cas du monde entier. Nous avons tous deux été très touchés par la réponse.

Ce qui était un peu étrange si je me souviens bien, et à leur faire rapport que j’étais malade. C’était un peu une expérience hors du corps. Une fois qu’il a fait l’actualité nationale, nous avons commencé à entendre de vieux amis et famille de partout au pays et dans le monde.

GAZETTE: Que faites-vous pour vous occuper pendant cet isolement social ? Avez-vous regardé quelque chose de façon excessive ou lu quelque chose en particulier ?

BACOW: C’est difficile de suivre le courrier électronique. Je n’ai pas vraiment eu la chance de lire quoi que ce soit pour le plaisir. Au département de l’ironie, notre fils, notre belle-fille et nos deux petites-filles nous ont appelés il y a quelques semaines. Ils vivent à New York. Ils travaillaient à distance et voulaient savoir comment nous nous sentirions s’ils venaient et vivaient avec nous pendant cette expérience. Nous avons dit: « Bien sûr, nous serions ravis de vous voir. » Eh bien, ils ont littéralement conduit ici le jour où nous sommes descendus avec nos premiers symptômes. Ils ont été dans la maison et nous les avons confrontés à FaceTiming et à la distanciation sociale. La grande distraction est d’avoir notre petite-fille de 2 ans et demi et notre petite-fille maintenant âgée de 8 semaines avec nous. Nous espérons qu’en sortant de l’autre côté de cela dans quelques jours, nous serons réellement en mesure de jouer avec eux. Ce sera notre distraction.

GAZETTE: Maintenant que vous vous sentez mieux, à quoi ressemble une journée typique pour vous qui travaillez à domicile ?

BACOW: Comme je viens de récupérer, je ne suis pas sûr d’avoir encore une vraie routine. Je n’ai pas recommencé à faire de l’exercice, mais c’est quelque chose que j’espère faire la semaine prochaine. J’essaie toujours de me détendre car je retrouve mes forces. Donc, pour une journée typique, la première chose que je fais est de regarder les e-mails qui sont arrivés pendant la nuit. Et puis d’habitude, j’ai une série d’appels téléphoniques et de réunions Zoom, comme tout le monde. Parfois, ce sont des appels avec mes subordonnés directs. Je vérifie auprès des doyens et des différents vice-présidents. Je parle également à des fonctionnaires. J’ai eu des appels téléphoniques avec le gouverneur et des responsables à Cambridge, Boston et Washington, D.C.

J’ai également parlé à mes pairs présidentiels. Les présidents de l’Ivy League ont été en contact étroit par courrier électronique, et j’ai également parlé à plusieurs d’entre eux par téléphone. Je tiens à m’entretenir régulièrement avec le président du MIT, Rafael Reif, et j’ai parlé à un certain nombre d’autres collègues présidentiels de la région. J’ai également été en contact avec [former Harvard presidents] A dessiné [Faust] et Larry Summers. Donc, j’essaie de tendre la main à des gens qui ont déjà fait face à des situations comme celle à laquelle nous sommes confrontés actuellement, ou parce qu’ils y font face en temps réel.

J’ai téléphoné à l’Association des collèges et universités indépendants du Massachusetts et à l’American Council on Education. Le week-end dernier, nous avons eu la réunion des conseils d’établissement sur Zoom. Nous avons eu une réunion plénière du conseil de surveillance et une réunion de la société.

« À l’approche des vacances de printemps, nous craignions que si nous n’agissions pas rapidement, nos étudiants se disperseraient et se rapprocheraient probablement d’autres jeunes dans diverses parties du monde, et que lorsqu’ils reviendraient sur le campus, nous pourrions faire face à une éclosion éclatée ici. « 

GAZETTE: En regardant en arrière, quand l’Université a-t-elle commencé à surveiller le coronavirus ?

BACOW: Début janvier, les services de santé de l’Université Harvard ont commencé à prêter attention à ce qui se passait en Chine. Nous avons des étudiants de Chine, et nous avons un bon nombre de professeurs et de personnel qui se rendent en Chine pour leur propre bourse, alors nous avons commencé à surveiller ce qui se passait là-bas. Nous avons également commencé à émettre des avis aux membres de notre communauté qui revenaient du campus depuis la Chine sur les mesures à prendre pour s’assurer qu’ils restent en bonne santé. Ensuite, nous avons commencé à émettre des avis décourageant les voyages, d’abord en Chine, puis à étendre cela à d’autres points chauds à travers le monde à mesure qu’ils devenaient apparents.

Nous étions très, très attentifs à ce qui se passait. Nous étions également en contact étroit avec les membres de notre propre corps professoral et de notre personnel, dont certains figurent parmi les plus grands experts mondiaux en maladies infectieuses, virologie, épidémiologie et santé publique. Et ils étaient eux-mêmes en contact avec leurs collègues en Chine et dans d’autres parties du monde, et ont commencé à nous conseiller sur les risques auxquels nous étions confrontés à l’avenir. Nous avons très rapidement commencé à réunir une équipe de gestion de crise pour suivre ces événements et commencer à faire une planification préliminaire. Katie Lapp a réuni cette équipe, qui a engagé les doyens administratifs, les vice-présidents et d’autres représentants de la santé et de la sécurité environnementales de l’Université pour commencer à planifier et à réfléchir à ce que nous pourrions faire si nous voyions ce virus, à la fois dans la région de Boston et surtout si nous l’avons vu sur notre campus. Giang Nguyen, le directeur des services de santé de l’Université Harvard, a également rapidement constitué un groupe consultatif scientifique. Nous avons également eu la chance d’avoir Alan Garber, médecin et économiste, comme notre prévôt. Alan a publié des articles savants sur la gestion des pandémies. Nous nous sommes donc appuyés sur une énorme expertise pour essayer de nous préparer à ce virus et de prendre des décisions intelligentes en cours de route.

GAZETTE: Harvard a été l’une des premières institutions à densifier son campus et à effectuer la transition vers l’apprentissage en ligne, et il y a eu un certain recul au début. Pouvez-vous parler de ce processus décisionnel ?

BACOW: Notre réflexion a été motivée presque entièrement par une poignée de considérations. L’une consistait simplement à étudier la propagation du coronavirus, à la fois en Chine, puis en Italie et en Espagne, et d’essayer de tirer des enseignements de l’expérience de ces pays. Deuxièmement, il était motivé par la modélisation, ce que nous et d’autres avons fait, ce qui suggérait que, si ce virus était aussi contagieux que nous le pensions et aussi dangereux qu’il semblait l’être, nous pourrions faire face à une crise très réelle à l’avenir. À cette époque, nous pensions que les jeunes étaient moins à risque que les personnes âgées ou celles qui souffraient de conditions préexistantes. Des données plus récentes suggèrent, au moins aux États-Unis, que vous avez une incidence plus élevée de maladies graves chez les jeunes que dans certains autres pays. Nous regardions donc cela. Nous observions ce qui se passait avec quelques navires de croisière près du Japon qui fonctionnent efficacement comme des boîtes de Pétri et imaginions ce qui se passerait si nous avions une infection dans nos dortoirs où les étudiants vivent à proximité les uns des autres.

À l’approche des vacances de printemps, nous craignions que si nous n’agissions pas rapidement, nos étudiants se disperseraient et se rapprocheraient probablement d’autres jeunes dans diverses parties du monde, et que lorsqu’ils reviendraient sur le campus, nous pourrions faire face à une éclosion soufflée ici. Nous avons donc pensé qu’il était important d’agir avant les vacances scolaires et nous avons mobilisé les ressources très rapidement. Notre département informatique de l’Université de Harvard sous Anne Margulies [vice president and University chief information officer] rapidement préparé pour être en mesure de mettre tout le monde sur Zoom, de commencer à éduquer les professeurs sur Zoom et de s’assurer que nous avions l’infrastructure informatique nécessaire pour soutenir l’enseignement en grand nombre et organiser des réunions sur Zoom. De même, notre vice-prévôt pour les progrès de l’apprentissage, Bharat Anand, et ses collègues ont commencé à rassembler des ressources pour former rapidement les professeurs à l’enseignement en ligne. Chacun des doyens a travaillé sans relâche avec ses professeurs et son personnel pour se préparer. Ils sont les vrais héros de ce processus. Et puis nous avons avisé les étudiants que nous allions demander à ceux qui pouvaient déménager de le faire et de ne pas retourner sur le campus après la pause, et que nous allions déplacer tout l’enseignement en ligne.

Je savais que certains seraient critiqués pour avoir agi prématurément. Mais il y a eu un moment dans ce processus où nous avons vu l’incidence des cas dans le Massachusetts sur une période de quatre jours passer, je crois, de 13 à 28 à 42 à 91, ce qui est clairement un taux de croissance exponentiel, bien qu’à partir d’une petite base . C’était un taux de croissance qui s’était répété presque exactement de la même façon dans tous les autres pays avec une semaine ou deux d’avance sur nous. Il y avait donc des lumières rouges clignotantes. Et je me suis vite rendu compte que le coût de l’erreur était asymétrique. Ce que je veux dire par là, c’est que si nous agissions prématurément, comme certains le pensaient, nous en gênerions beaucoup et gaspillerions probablement beaucoup de ressources. Mais si nous attendions trop longtemps pour répondre, ce coût allait probablement être mesuré dans la vie humaine. Et donc la décision n’a pas été si difficile. Sa mise en œuvre l’était. Mais la décision de dire aux étudiants de partir et de ne pas revenir et de passer à l’apprentissage en ligne semblait assez claire. Nous avons également reconnu qu’en agissant rapidement, il pourrait être plus facile pour d’autres institutions confrontées à des décisions similaires, mais sans avoir accès à la même expertise que celle dont nous bénéficions, d’agir rapidement également.

GAZETTE: Comment pensez-vous que l’Université a aidé les étudiants et les autres à faire la transition ?

BACOW: De toute évidence, nous demandions à beaucoup d’étudiants et à d’autres membres de notre communauté de se déplacer si rapidement, et des gens de toute l’Université se sont joints à nous pour aider. C’était la marque de la force de notre communauté que des individus se sont portés volontaires pour aider les étudiants à leur départ. Nous avons également essayé de fournir un soutien financier pour aider les étudiants à voyager, à entreposer et à assumer d’autres dépenses. Le personnel du Collège a travaillé jour et nuit, littéralement, pour mettre en œuvre cette décision et régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils se posaient. Ils avaient des milliers de questions à répondre et des problèmes à résoudre. Environ 6 000 de nos étudiants de premier cycle ont déménagé en cinq jours environ.

Nous avons dû rapidement effectuer une transition vers l’enseignement et l’apprentissage en ligne, et c’est également une transition pour tous ceux qui travaillent à distance depuis leur domicile, à quelques exceptions près. Nous sommes très reconnaissants envers les membres de notre communauté qui s’occupent des étudiants encore en résidence. Nous sommes très reconnaissants envers nos employés qui continuent de s’assurer que nos bâtiments sont sûrs et sécurisés. Tout le monde a été touché par cette crise. J’ai été vraiment encouragé par la volonté de nos professeurs ainsi que de nos étudiants et de toutes les personnes qui les soutiennent pour maîtriser presque instantanément la technologie nécessaire pour enseigner en ligne. Il y a eu tellement de bonne volonté de la part de personnes désireuses d’apprendre de nouvelles façons d’enseigner et d’apprendre.

GAZETTE: D’après votre expérience en tant que président de Tufts, pouvez-vous comparer cela ?

BACOW: J’ai vécu la crise financière de 2008, et il y a certainement des similitudes entre cette crise et celle-là, mais aussi des différences importantes. La grande similitude est que chacun a affecté l’environnement économique dans lequel nous opérons. Et, dans chaque cas, nous avons constaté une baisse de nos dotations. Dans chaque cas, nous constatons une baisse probable de la philanthropie à court terme et une baisse du soutien aux entreprises et aux fondations.

Nous verrons également une augmentation de la demande d’aide financière pour nos étudiants. Nous avons également constaté une grande anxiété parmi nos employés, nos professeurs et notre personnel. Et dans chaque cas, nous avons également vu la communauté réagir vraiment positivement, avec des gens qui travaillent dur pour aider les autres moins fortunés. C’est très encourageant.

Cette crise est beaucoup plus difficile que 2008 car elle affecte notre capacité à remplir notre mission principale. Nous sommes une université de recherche résidentielle, et pour l’instant, nous ne pouvons pas avoir d’étudiants en résidence. Et la capacité de notre faculté à mener à bien notre mission de recherche est actuellement compromise, car nous avons dû fermer nos bibliothèques et nos archives, ainsi que la plupart de nos laboratoires et installations qui soutiennent réellement nos travaux universitaires. nous n’avons jamais fait face en 2008.

« Je reconnais que je ne vais pas tout arranger. Mais plutôt que d’essayer de tout faire parfaitement et d’être paralysé par l’incertitude, je pense qu’il est important de pouvoir agir et agir de manière décisive. « 

GAZETTE: Même au milieu de ces défis, des efforts sont déployés dans toute l’Université pour lutter contre la pandémie. Pouvez-vous parler de certaines des collaborations et des travaux en cours avec des chercheurs et des experts de Harvard du monde entier pour tenter de lutter contre le coronavirus ?

BACOW: L’une des toutes premières choses que nous avons faites, bien avant qu’il ne soit clair que le coronavirus allait être cette crise extraordinaire pour notre pays, a été de développer une collaboration avec nos collègues de l’Institut de santé respiratoire de Guangzhou. Il s’agit d’une collaboration universitaire majeure basée à la Harvard Medical School et dirigée par le doyen George Daley qui mobilise tous nos hôpitaux d’enseignement, ainsi que le Harvard T.H. Chan School of Public Health, la Faculté des arts et des sciences, des professeurs d’autres parties de l’Université et nos collègues du MIT, BU, The Broad et du Ragon Institute. Il mobilise également les gens de l’industrie des sciences de la vie ici, dans le Massachusetts. Harvard est au centre de cette activité, se concentrant sur le développement de tests de diagnostic rapide, qui sont essentiels pour la façon dont nous gérons cette crise à l’avenir, et de nouveaux vaccins et thérapies. Je suis incroyablement fier de la façon dont nos professeurs, nos étudiants diplômés, notre personnel de recherche, nos collègues de l’industrie et des hôpitaux se sont tous réunis si rapidement pour concentrer toutes les ressources que Harvard et ses voisins peuvent rassembler pour essayer de relever les défis créés par COVID-19.

GAZETTE: Quel a été l’engagement de Harvard avec Cambridge, Boston et l’Etat à travers ce processus ?

BACOW: Nous avons travaillé avec la ville de Cambridge, la ville de Boston et l’État pour essayer de nous aider de diverses manières. Un certain nombre de nos écoles individuelles, par exemple, ont essayé de mettre à disposition des ressources pour aider à l’enseignement à domicile. Je ne peux pas dire assez de bonnes choses sur ce que notre Graduate School of Education a fait dans ce domaine. Nous avons également mis le Harvard Square Hotel à la disposition des premiers intervenants et des travailleurs de la santé qui pourraient ne pas être en mesure de se déplacer facilement vers leur domicile, en partie parce qu’ils craignent d’infecter leur propre famille. Et nous avons mis à disposition des installations supplémentaires à Boston et Cambridge dans le même but. Nous avons collecté des équipements de protection individuelle dans nos laboratoires et les avons mis à la disposition des hôpitaux de la région pour les agents de santé qui tentent toujours de prendre soin des malades dans un environnement où les équipements de protection individuelle se sont révélés rares.

Il y a eu un article récent dans la Gazette de Harvard qui détaille la variété d’autres façons dont nous avons essayé de travailler avec l’État et nos communautés locales.

Nos anciens élèves du monde entier ont également été formidables en offrant leur aide. Nous avons eu un certain nombre d’entre eux qui ont aidé à organiser les expéditions d’équipements de protection individuelle de différents pays qui sont maintenant distribués et mis à disposition grâce aux bons efforts du gouverneur pour s’assurer que les fournitures sont acheminées là où elles sont le plus nécessaires.

GAZETTE: Avec l’économie dans un tel désarroi, comment pensez-vous de la dotation et des paiements futurs ?

BACOW: Nous examinons littéralement toutes les dépenses au sein de l’Université. Les doyens et les vice-présidents travaillent tous avec nous en ce moment pour limiter les dépenses et faire en sorte que nous nous alignions sur ce que nous savons que les sources de revenus seront réduites. Nous avons déjà dépensé beaucoup d’argent que nous n’aurions pas pu faire autrement pour aider les étudiants à rentrer chez eux. Nous offrons un rabais sur la chambre et la pension aux étudiants de l’Université. Nous avons constaté une baisse des revenus de la formation continue et des cadres – une baisse abrupte. Les effets immédiats sont donc déjà importants. Et ensuite, nous verrons ce que le marché nous réserve en termes de revenus de dotation à l’avenir.

La bonne nouvelle est que nous nous attendions à un moment donné à une récession. Nous étions conscients du fait que nous étions déjà dans la plus longue expansion économique en temps de paix de l’histoire. Il y a plusieurs années, nous avons commencé à planifier la prochaine récession. Nous ne savions pas quand cela arriverait, mais nous savions que cela arriverait à un moment donné, et nous avons donc créé un manuel de récession, produit par notre personnel de planification financière sous la direction de (directeur financier et vice-président des finances) Tom Hollister, avec la participation de tous les doyens et vice-présidents de Harvard. Nous avons également essayé de nous assurer que nous comprenions les leçons de 2008 afin d’être mieux préparés la prochaine fois. Nous avons pris des mesures pour nous assurer d’avoir plus de liquidités que nous n’en avions en 2008. Nous avons constitué des réserves. Toutes ces choses aideront à amortir l’impact, mais l’impact se fera toujours sentir. La ville de Cambridge et la ville de Boston ont déjà mis des restrictions sur les projets de construction en ce moment, donc la construction sur le campus est actuellement suspendue. Beaucoup de choses vont être retardées, et il y aura un serrage de ceinture à tous les niveaux.

GAZETTE: Les temps difficiles exigent des décisions difficiles. Comment est-ce, en tant que leader de Harvard, d’avoir à faire des appels aussi difficiles ? Y a-t-il des exemples de l’histoire sur lesquels vous vous inspirez ?

BACOW: C’est un moment où je pense qu’il est utile d’avoir vécu des choses comme ça avant. À un moment donné au cours de mes 10 années à Tufts, j’ai dressé une liste d’une douzaine de crises de différentes sortes auxquelles j’ai dû faire face, allant du 9/11, survenu 10 jours après ma présidence, à une panne de courant majeure en Medford qui nous a obligés à faire fonctionner l’université pendant huit jours sans électricité, à la crise financière de 2008, à tomber malade moi-même en 2004 et à être hospitalisé plusieurs fois en six mois.

Je pense qu’avoir traversé tout cela me donne une certaine perspective. Je dis parfois que l’une des difficultés de la présidence d’université est que toutes les décisions faciles sont prises avant qu’elles ne vous parviennent. Cela signifie que presque chaque décision que je dois prendre est une décision 51/49 – si j’ai de la chance. Parfois, c’est 50.0001 contre 49.9999. Les évidences ont toutes été décidées précédemment. J’ai donc l’habitude de faire des appels difficiles.

Il est utile d’avoir traversé des circonstances difficiles dans le passé. J’ai également la chance d’avoir de fabuleux collègues qui m’aident à comprendre les conséquences de différents choix. Et puis, comme toute autre personne, j’essaie juste de faire de mon mieux. Je reconnais que je ne vais pas tout arranger. Mais plutôt que d’essayer de tout faire parfaitement et d’être paralysé par l’incertitude, je pense qu’il est important de pouvoir agir et agir de manière décisive. Et lorsque vous devez effectuer une correction d’erreurs, faites-le rapidement également.

GAZETTE: Quelles sont les implications pour l’enseignement supérieur à la suite de la pandémie ? Y a-t-il des doublures en argent ?

BACOW: Même les nuages ​​les plus sombres ont leurs doublures argentées. Nous avons vu beaucoup de travail formidable au nom de tant de personnes de l’université qui tentent d’aider d’autres moins fortunés. Ces efforts ne me surprennent pas, mais c’est quand même merveilleux à voir. Nous avons également vu des professeurs et des étudiants expérimenter de nouvelles façons d’enseigner et d’apprendre, ce qui, je pense, aura des conséquences à long terme pour nous. Je soupçonne que beaucoup d’entre nous ont réalisé que nous n’avons pas besoin de voyager presque autant que par le passé pour assister à des réunions. Bon nombre de ces réunions peuvent désormais avoir lieu grâce à la technologie, ce qui nous aidera à réduire les coûts et à réduire notre empreinte carbone. Je pense aussi que nous avons réalisé que les gens sont extrêmement flexibles. Et bien que nous manquions tous à l’environnement social d’être ensemble et de travailler ensemble, les gens trouvent toujours des moyens d’être très, très productifs à la maison. À l’avenir, j’espère que nous pourrons accroître la flexibilité dans la façon dont les gens travaillent à Harvard. Cela va avoir des avantages à long terme alors que nous pensons à la façon dont nous organisons le travail, non seulement au sein de l’Université, mais dans l’ensemble de la société.

Je pense également que certaines des relations qui se sont nouées entre les institutions qui collaborent actuellement pour relever les défis posés par le coronavirus se révéleront également durables. Je regarde simplement comment nous travaillons actuellement avec certains de nos collègues en Chine, pas seulement à l’Institut de santé respiratoire de Guangzhou, mais dans d’autres universités chinoises. Je pense que nous allons construire ces relations à l’avenir. Je pense donc qu’il y aura de nombreux avantages positifs. Cela dit, je ne souhaiterais pas cela à mon pire ennemi.

GAZETTE: Y a-t-il un message que vous aimeriez transmettre à la communauté de Harvard, reconnaissant que le plein impact de la crise ne se fait pas encore sentir ?

BACOW: Tout d’abord, je remercie les gens de leur patience et de leur flexibilité à s’adapter à des circonstances qu’aucun de nous n’a jamais vécues. Je demanderais également aux gens de donner à chacun le bénéfice du doute. Tant de gens travaillent si dur en ce moment à travers l’Université, travaillant sans relâche pour répondre à un éventail vertigineux de questions, d’incertitudes, et nous savons qu’il est inévitable que nous n’allons pas tout faire correctement. Nous n’avons pas tout fait correctement aujourd’hui. Mais les gens ont travaillé très, très dur pour s’adapter et s’adapter rapidement face à de nouvelles informations. J’espère que les gens feront confiance à leurs collègues et que l’institution fera de son mieux. Et j’espère qu’ils savent que lorsque nous commettons des erreurs, nous allons essayer de les corriger le plus rapidement possible. Et ensuite, nous allons essayer de relever un nouvel ensemble de défis, car les défis ne disparaîtront pas. Ils vont être avec nous pendant un certain temps.

The Daily Gazette

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