"Si nous montons assez haut, nous atteindrons une hauteur à partir de laquelle la tragédie cessera d'avoir l'air tragique", a déclaré un jour le psychiatre Irvin D. Yalom. Près de 15 mois après le début de la pandémie mondiale, il semble que nous ayons pris suffisamment d'altitude pour en tirer les leçons et avoir une perspective claire sur notre avenir post-COVID.
C'était le thème sous-jacent aux plus de 120 panels présentés lors de la réunion mondiale Horasis du 8 juin, où j'ai animé une discussion sur « L'innovation et l'entrepreneuriat pendant la pandémie de COVID » avec quatre panélistes partageant les principales tendances qu'ils voient, à la fois du fondateur et POV investisseurs : Ann Winblad (partenaire fondatrice, Hummer Winblad Venture Partners), Mykolas Rambus (PDG/co-fondateur, PrivacyCheck), Heather Pace Clark (co-fondatrice, Gilytics AG) et Gregory Bedrosian (directeur général/co-fondateur, Partenaires Drake Star).
Voici les points saillants de notre discussion (et une vidéo du panel complet ici) :
"Je pense que nous pouvons tous convenir que COVID a été un grand accélérateur pour la transformation numérique, mettant le logiciel au premier plan", a déclaré Winblad, un pionnier de la technologie qui a construit et vendu une société de logiciels de comptabilité dans les années 80 et dont la société de capital-risque a été lancée 200 sociétés de logiciels d'entreprise au cours des 30 dernières années.
« Alors que des entreprises comme Amazon, Instacart et Doordash sont devenues une partie intégrante de nos vies, nous sommes devenus encore plus dépendants des logiciels. » Cette dépendance nous a entraînés à nous attendre à une expérience client exceptionnelle dans nos interactions numériques.
Et pourtant, comme l'a observé Winblad, les entreprises des secteurs traditionnels ne réfléchissent pas à ce que cela signifie de se reconstruire en tant qu'éditeurs de logiciels.
Prenez par exemple son expérience d'achat d'une Taycan, la nouvelle voiture électrique haut de gamme de Porsche. « La voiture est une beauté. Mais je ne pouvais pas utiliser l'application pour trouver des bornes de recharge. Une fois que je les ai trouvés, j'ai dû appeler l'entreprise pour allumer les chargeurs. Lorsque la voiture avait besoin d'une mise à niveau logicielle, je devais la rendre au concessionnaire pendant trois jours et obtenir une voiture de prêt - et 20 000 nouveaux utilisateurs ont dû le faire."
Les grandes entreprises doivent donc considérer la transformation numérique non seulement comme un produit qui englobe les logiciels et la technologie, mais aussi comme répondant aux attentes des utilisateurs établies par les sociétés de logiciels d'entreprise.
L'accélération de la numérisation a également d'autres effets secondaires pour les consommateurs, a noté Rambas, qui a lancé PrivacyCheck pour protéger la vie numérique des familles. « Les perturbations sociétales – causées par COVID ainsi que les manifestations dans les rues – ont conduit la technologie à évoluer plus rapidement que les gens n’ont pu comprendre les conséquences imprévues. »
« Nous avons maintenant des routes numériques, pas seulement des empreintes, et elles sont accessibles non seulement à nous-mêmes, mais aussi à un nombre croissant de mauvais acteurs. La fraude au chômage est en hausse de 3 000 % d'une année sur l'autre, et le doxxing est désormais un terme relativement courant. » Bien que des études montrent que nous avons tendance à avoir un biais d'optimisme, a-t-il déclaré, nous avons maintenant une génération qui pourrait commencer à regarder la technologie avec plus de scepticisme que par le passé.
Pour Bedrosian, dont la banque d'investissement est spécialisée dans les secteurs de la technologie, des médias et des centres de communication, COVID a stimulé la démocratisation de la création de contenu. "Les gens ont eu plus de temps pour développer et partager leurs idées créatives et nous avons vu tout un écosystème d'entreprises se développer autour de ce besoin, qu'il s'agisse de marchés pour connecter ces créateurs de talents ou permettre aux créateurs de contenu d'avoir un concert parallèle."
« Non seulement cela crée des millions de dollars de valeur – Canva, par exemple, une société de logiciels de conception de 10 ans basée en Australie, a énormément grandi pendant la pandémie et a maintenant une valorisation de 15 milliards de dollars – cela mobilise une autre partie de la cerveau et talent dans notre société.
La pandémie a également entraîné des milliards d'investissements dans des projets d'infrastructure à travers le monde. Ceci, ainsi que la nécessité de travailler à distance, s'est traduit par une opportunité inattendue, a déclaré Pace Clark, qui a cofondé Gilytics, basé en Suisse, pour développer une technologie de calcul et de visualisation 3D pour la planification des infrastructures de transport et d'énergie : « Il y avait moins de frontières géographiques lorsque il s'agissait d'acquérir des investisseurs et nous avons pu construire un réseau mondial plus facilement qu'auparavant.
Non seulement Gilytics a clôturé sa tournée d'amorçage, mais elle a pu acquérir de nouveaux clients en Amérique du Sud et en Asie, ce qui lui a permis de planifier l'infrastructure à distance au lieu d'aller sur le terrain.
Dans le même temps, les contraintes de voyage ont incité Pace Clark à nourrir l'écosystème local. « Nous nous sommes concentrés localement pour aller à l'échelle mondiale pendant cette crise, en apprenant à connaître les clients existants avec lesquels nous travaillons depuis des années et en entretenant ces relations pour obtenir d'excellentes études de cas qui nous ont aidés à évoluer à l'échelle mondiale. »
Pour Bedrosian, ces contraintes ont conduit à une approche de gestion plus agile. « Nous avons neuf bureaux aux États-Unis et en Europe, et lorsque COVID a frappé, nous avons établi des réunions hebdomadaires de partenaires mondiaux sur Zoom et des réunions quotidiennes avec les équipes. »
« Si quelqu'un avait dit : " Greg, communiquons en vidéo plusieurs fois par jour et globalement une fois par semaine ", j'aurais pensé que c'était exagéré. Et pourtant, en réalité, non seulement c'était essentiel, mais cela a vraiment renforcé notre culture d'entreprise à une époque où nous étions en pleine croissance, en embauchant 20 personnes supplémentaires dans notre base de talents, dont beaucoup ont été recrutées sans nous rencontrer en personne.
La tendance au travail à distance démocratise également l'embauche, dit Bedrosian, donnant aux entreprises un meilleur accès aux talents qui ne vivent pas nécessairement sur l'une des côtes américaines ou dans un pôle technologique européen. L'abandon des hubs centralisés soutient également Rambus dans sa mission d'attirer une main-d'œuvre diversifiée et de stimuler la résurgence économique à Detroit, MI, où il est basé.
L'essentiel pour les équipes de direction, a déclaré Winblad, est la capacité d'attirer l'excellence. "Ce que nous considérons comme un élément beaucoup plus fort, c'est un énoncé de mission très clair - pas seulement les caractéristiques et les fonctions de la capacité révolutionnaire que vous allez offrir. Parce que les grands talents ont des choix et ils choisissent l'impact autant qu'ils choisissent produits qu'ils aimeraient créer.
Les perspectives sont donc encourageantes. Bien que nous ayons traversé une période de grande perte et d'incertitude, en fin de compte, cela a accéléré les tendances qui soutiendront notre évolution en tant qu'êtres humains : une plus grande autonomie, un sens et une expression créative.
