La pandémie de COVID-19 a effectivement lancé une nouvelle ère dans nos vies professionnelles. Au lieu de se réunir dans les bureaux, les membres les plus chanceux de la main-d’œuvre se réunissent virtuellement, via un logiciel de conférence. Nos jours, apparemment raccourcis par la liberté de se déplacer vers et depuis les bureaux, comprennent désormais jongler avec les obligations personnelles et rattraper le plus possible les charges de travail, quand nous le pouvons. Il est peu probable que les conditions reviennent à la « normale » une fois la pandémie passée. Cela signifie que, puisque les normes culturelles humaines sont établies par l’observation et la socialisation, la culture d’entreprise deviendra certainement moins tangible dans ce nouvel environnement de travail éloigné. Bienvenue à l’ère de l’entreprise intangible.

Bien que tout cela semble dramatique et soudain, ce n’est que la dernière étape dans la façon dont la vie de l’entreprise est devenue moins matérielle. Les efforts des dirigeants pour faire respecter la hiérarchie, prendre des décisions et contrôler la réputation des entreprises ont été largement remis en cause par l’effilochage des frontières institutionnelles. La division autrefois fiable entre les facteurs « internes » et « externes » s’était estompée dans une gamme de dimensions, laissant une boucle de rétroaction beaucoup plus étroite et moins prévisible entre les actions, les impacts et la réputation d’une entreprise. Les frontières organisationnelles autour du temps, de l’espace, de l’information, de la hiérarchie et de la stratégie sont toutes devenues plus poreuses et contestées. Mais l’urgence mondiale a résolument rythmé une transformation à long terme de la manière dont les entreprises établissent leurs valeurs et identités, considèrent leurs intérêts et interagissent avec la société.

En février, L’économiste a rapporté que « 61% de la valeur de marché du S&P 500 se trouve dans des actifs incorporels tels que la recherche et le développement, les clients liés par les effets de réseau, les marques et les données. Le lien entre le PDG autorisant l’investissement et l’obtention de résultats est imprévisible et opaque.  » En d’autres termes, le succès financier et stratégique dépend de plus en plus de la gestion des risques et opportunités environnementaux et sociaux – ce que l’on appelait autrefois les « externalités ».

Les chefs d’entreprise seniors trouveront désormais une prime à leur capacité à équilibrer les intérêts concurrents, à accepter l’hyper-transparence et à aligner les valeurs déclarées sur la culture organisationnelle, le tout dans le contexte d’un contrôle descendant fortement réduit. Le leadership organisationnel deviendra nettement plus une question d’influence sur les réseaux diffus que de contrôle des ressources humaines et financières.

1. La distance physique bouscule la culture d’entreprise

Bien avant la pandémie, les années 2020 ont été marquées « décennie du travail à distance ». De 2005 à 2019, la population de travailleurs non autonomes pouvant travailler à domicile a augmenté de 115%. Selon une estimation, près des deux tiers de la main-d’œuvre américaine ont effectué au moins une partie du travail à distance en 2019. Pourtant, ceux-ci n’avaient pas tendance à être des employés clés. Alors que nous attendons avec impatience les secours après la pandémie, la main-d’œuvre éloignée comprendra naturellement des cadres supérieurs.

Le travail à distance propose également de jouer un rôle positif lorsque l’impact de la crise climatique de la Terre sur les systèmes de transport, les infrastructures et la santé humaine se fait jour au lendemain de la pandémie. Alors que les directeurs financiers évaluent l’avenir du bureau, beaucoup calculent qu’ils peuvent préserver les emplois et la valeur en réduisant les coûts immobiliers et de voyage – et même leur permettre de signaler leur attention à la réduction des impacts sociaux et environnementaux.

Un impératif important à long terme est que les dispositions relatives au travail à distance bien exécutées offrent des opportunités de construire une main-d’œuvre plus inclusive, dont les membres ont un meilleur contrôle sur les horaires et la possibilité de gérer les engagements de la vie familiale tout en faisant face à moins de contraintes géographiques. Juste au moment où les employeurs sont confrontés à un examen plus approfondi de leur manque de progrès dans l’avancement des mesures de diversité, les arguments en faveur d’une plus grande flexibilité gagnent en puissance.

La présence physique au bureau est incontestablement le moyen le plus simple d’intégrer les employés dans la culture d’une entreprise. Les nouveaux travailleurs arrivent à comprendre ce que l’on attend d’eux en examinant le comportement de ceux qui les entourent, et non en lisant la déclaration de valeurs d’une entreprise. Lorsque les dirigeants ne peuvent plus supposer que leur comportement sera observé et reflété, les efforts pour définir la culture doivent être beaucoup plus délibérés. Une prise de décision transparente et une définition claire des normes deviendront exponentiellement plus importantes.

Le travail à distance accorde une importance relative à la coordination, à la communication et à la culture. Il existe un risque que les gestionnaires qui ne font pas confiance à la gestion des personnes ou qui hésitent à renoncer aux avantages d’un environnement de commandement et de contrôle recourent à des outils de surveillance. Nous constatons déjà une accélération de l’adoption de tels outils, ainsi qu’une réduction des contrôles de confidentialité. Les gestionnaires peuvent facilement recueillir des données sur tout, de la productivité à la santé mentale et physique des employés.

Mais les entreprises qui souhaitent construire et maintenir des cultures saines et efficaces doivent garder à l’esprit que la surveillance sape la confiance et la sécurité psychologique; la technologie ne remplace pas la motivation suscitée lorsque les employés ressentent un certain contrôle sur leur environnement. L’occasion de construire des cultures avec plus d’engagement et de flexibilité est venue – tout comme le risque que nous sortions de la pandémie pour nous retrouver dans un panoptique qui gâcherait la promesse d’agence et d’efficacité que le travail à distance peut offrir.

2. La transparence radicale est là

La hiérarchie a historiquement réglementé l’accès des personnes aux informations critiques, ainsi que le pouvoir d’agir sur celles-ci. Seuls les cadres supérieurs ont eu accès à des informations sur les incitations, les performances et les initiatives organisationnelles sensibles. Les conseils généraux ont depuis longtemps déployé des dispositions contractuelles, y compris des accords de non-concurrence et de non-divulgation, pour contrôler le récit externe et limiter ce que les concurrents et les clients peuvent voir. De telles dispositions de confidentialité protègent également les personnalités d’autorité d’un examen ascendant.

Les institutions de médias héritées étant fragmentées et polarisées dans un contexte d’accélération de l’adoption des médias sociaux, les entreprises s’adaptent à un environnement d’information en constante transformation. Malgré la pléthore de nouveaux outils pour suivre et surveiller les travailleurs, les fournisseurs et les clients, l’efficacité des efforts descendants pour contrôler les flux d’informations s’est effondrée. Le scepticisme grandissant du public à l’égard des entreprises a rendu la communication à sens unique moins efficace. Le pouvoir et le contrôle effectifs de la haute direction s’affaiblissent et la responsabilité publique augmente. Le maintien d’une bonne réputation commence aujourd’hui par la présomption que tout ce qu’une entreprise dit ou fait pourrait devenir de notoriété publique.

Ces tendances ont été suralimentées par la montée de l’activisme des employés. Les travailleurs mettent directement les chefs d’entreprise au défi de reconsidérer les relations commerciales et les structures d’autorité de leur entreprise, faisant parfois part de leurs préoccupations directement aux médias. Les entreprises technologiques telles qu’Amazon et Google, qui ont initialement mis l’accent sur l’accès démocratique à l’information en tant que moteur de motivation et de cohésion, trouvent désormais leurs actions disciplinaires et leurs tactiques agressives de gestion de crise sujettes à de nombreuses critiques – y compris de la part de cadres supérieurs – dans la presse nationale .

La « transparence radicale » étant une nouvelle réalité opérationnelle, les dirigeants d’entreprise ne peuvent plus contrôler de manière fiable leur réputation. Toutes les grandes entreprises sont aujourd’hui confrontées à un examen approfondi des rachats d’actions, des soins de santé, du traitement des employés, des dépenses politiques et de l’accès aux fonds publics pendant la crise des coronavirus. L’activisme des employés peut s’estomper pendant un certain temps à mesure que le chômage augmente, mais le pouvoir des travailleurs dans les années 2020 consiste davantage à tirer parti des préoccupations du public qu’à émettre des revendications formelles de style syndical. Alors que les outils marketing et juridiques perdent de leur efficacité, la sauvegarde de la valeur de l’entreprise repose sur la capacité du leadership à instaurer la confiance et l’équité entre les employés.

3. Un calcul des droits des travailleurs

La diminution de la capacité des dirigeants à contrôler le récit n’est qu’un exemple des changements spectaculaires en cours dans la façon dont le statut et le pouvoir sont déployés au sein des organisations. Les employés de la génération Y et de la génération Z sont beaucoup plus enclins à contester l’autorité autrefois conférée par l’âge et l’expérience. Beaucoup se demandent ouvertement si les valeurs déclarées d’une entreprise sont authentiques. Cela a provoqué une augmentation des conflits hiérarchiques sur les valeurs et l’inclusion.

Dans de nombreuses entreprises, une ligne de fracture encore plus frappante persiste entre les employés à temps plein, qui bénéficient de congés de maladie, de vacances et de pensions, et les travailleurs contractuels, qui ont peu ou pas de tels privilèges. (Les employés de Gig ne sont ni des employés ni des tiers, mais sont positionnés de manière ambiguë aux frontières des organisations.) La création d’un niveau inférieur d’employés, souvent très visible, peut exercer un effet toxique sur la culture organisationnelle. Les cols blancs sont de plus en plus désireux et capables de s’opposer à de tels systèmes de castes d’entreprise et d’utiliser leur voix et leur influence relative pour protéger, voire améliorer, les droits des entrepreneurs.

Une grande partie de la croissance de l’économie des concerts a été longtemps considérée en termes d’avantages offerts aux travailleurs: flexibilité, propriété, liberté, joies d’une « carrière de portefeuille ». Ces arguments semblent de plus en plus intenables lors d’une crise de santé publique dans laquelle le manque de congés de maladie payés oblige certains à travailler, mettant eux-mêmes et d’autres en danger. Aujourd’hui, l’économie des concerts est conçue comme un effort des entreprises pour échapper à la responsabilité du bien-être des travailleurs. Comme l’écrivait Damon Silvers de l’AFL-CIO et de l’University College London en mars: Un débat qui « pourrait être résumé comme » le modèle Uber, bon ou mauvais ? « Semble maintenant être une relique d’un autre âge ».

À court terme, la chute des taux d’emploi ne contribuera guère à lutter contre cette exploitation. À plus long terme, il semble clair que les protections de base pour tous les salariés deviendront une attente répandue. Les entreprises qui réussissent devront prendre des engagements envers les travailleurs qui soient plus tangibles et plus directs; ils ne pourront plus exercer le pouvoir sans assumer un certain niveau réciproque de responsabilité de base.

4. Un nouvel impératif stratégique

Un changement rhétorique décisif vers le « capitalisme des parties prenantes » est intervenu il y a moins d’un an, les sceptiques notant dûment que l’engagement de la Business Roundtable en 2019 de répondre aux besoins de toutes les parties prenantes manquait de substance pratique. Néanmoins, les changements de rhétorique peuvent changer les attentes, ce qui ouvre alors la porte à des changements concrets. Avec la pandémie, les médias ont tenté de définir les « saints et les pécheurs » des entreprises, et Just Capital a lancé un outil de suivi de la responsabilité des entreprises.

Il est impossible de dire si la pandémie finira par élever ou saper les pratiques commerciales responsables à long terme. Ce qui semble certain, c’est que le temps presse pour des présentations égoïstes et sélectives concernant la performance en matière de responsabilité d’entreprise. Un élan considérable s’est accumulé derrière les initiatives d’intégration et de professionnalisation des cadres ESG. Les médias, les investisseurs et le public sont tous fortement focalisés sur des « facteurs sociaux » tels que les droits des employés et le traitement équitable des fournisseurs; ceux-ci étaient auparavant une priorité plus faible pour les investisseurs ESG, par rapport aux efforts plus concrets et mesurables concernant les réductions d’émissions et la gouvernance. La fragmentation et la complexité des efforts de développement durable actuels peuvent être reformulées en termes de conditions préalables plus simples et plus fondamentales d’un leadership responsable, y compris le respect des protections de base des travailleurs, et un nouvel accent sur le lobbying, la transparence fiscale et le trafic d’influence. Premierement ne faites pas de mal.

Certaines sociétés et investisseurs économiquement en difficulté semblent croire qu’ils doivent choisir entre maintenir des dépenses ESG volontaires ou assurer une « compétitivité à long terme ». Mais nos crises croisées en matière de santé publique, de climat et d’inégalité révèlent les limites qui entravent les calculs de l’intérêt direct de l’organisation. Il est essentiel d’envisager des systèmes environnementaux et sociaux plus larges. Alors que les entreprises d’aujourd’hui deviennent plus diffuses physiquement, le travail est moins limité dans le temps, les informations moins contraintes, le statut et le pouvoir plus contestés et la coopération plus importante.

La réponse à la pandémie de COVID-19 nécessite une coopération mondiale entre les gouvernements, les organisations internationales et le monde des affaires, qui est au cœur de la mission du Forum économique mondial en tant qu’Organisation internationale de coopération public-privé.

Depuis son lancement le 11 mars, la plateforme d’action COVID du Forum a réuni 1 667 parties prenantes de 1 106 entreprises et organisations pour atténuer le risque et l’impact de l’urgence sanitaire mondiale sans précédent qu’est le COVID-19.

La plateforme est créée avec le soutien de l’Organisation mondiale de la santé et est ouverte à toutes les entreprises et groupes industriels, ainsi qu’à d’autres parties prenantes, visant à intégrer et à informer l’action commune.

En tant qu’organisation, le Forum a fait ses preuves pour soutenir les efforts visant à contenir les épidémies. En 2017, lors de notre réunion annuelle, la Coalition for Epidemic Preparedness Innovations (CEPI) a été lancée – réunissant des experts du gouvernement, des entreprises, de la santé, du monde universitaire et de la société civile pour accélérer le développement de vaccins. Le CEPI soutient actuellement la course au développement d’un vaccin contre ce brin du coronavirus.

Dans son livre Sapiens, l’historien Yuval Noah Harari note que « nous nous sommes tellement habitués à [corporations] que nous oublions qu’ils n’existent que dans notre imagination.  » Alors que nous nous asseyons à la maison, loin de nos bureaux et de nos collègues, nous nous rappelons que si les entreprises ne peuvent pas capturer l’imagination de leurs travailleurs, fournisseurs et clients, elles ne peuvent pas survivre. Le principal défi du leadership des années 2020 sera de présenter une vision claire et un récit moral pour les organisations – qui reconnaît notre large interdépendance humaine et les menaces qui pèsent sur notre planète.

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Écrit par

Alison Taylor, directrice exécutive, Ethical Systems, Stern School of Business, Université de New York

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur seul et non du Forum économique mondial.